Emergenza Covid-19: suggerimenti per la gestione della crisi – 2 / 3

Fase 2 - La Ripartenza

Proseguiamo ora sul solco tracciato con la nostra circolare del 21 marzo 2020, essendosi finalmente aperto uno spiraglio per l’avvio della cosiddetta “Fase 2”, ovvero della tanto attesa ripartenza.

Con questo documento intendiamo proporre al piccolo / medio imprenditore, così come al professionista, alcuni elementi di riflessione utili a gestire gli eventi, in alternativa al subire passivamente gli stessi.

Siamo ben consci del fatto che non esista “la soluzione” al problema, ma siamo altrettanto convinti della necessità di una presa di posizione individuale, sulla base della quale ciascun imprenditore possa costruire un proprio singolare percorso adatto a traghettare con efficacia la rispettiva azienda. 

 Abbiamo strutturato il documento in 3 parti, con i seguenti obiettivi :
  1. stimolare una riflessione complessiva strutturata, partendo dalla disamina dell’ambiente esterno all’ azienda;
  2. indicare un percorso per guidare l’azienda, individuando e valutando le opzioni, maturando le convinzioni, decidendo e agendo di conseguenza;
  3. evidenziare i contenuti e i modi con i quali un supporto esterno possa aiutare gli imprenditori nel loro percorso di cui sopra.

Si vedrà come talune considerazioni, qui proposte con dovuta estrema sintesi, prestino il fianco alla critica e alla discussione, ma non può che essere così: la forza dell’idea non va ricercata nella sua oggettiva esattezza, quanto nella sua capacità nel cogliere gli elementi necessari allo sviluppo di un ragionamento compiuto, coerente e utile allo scopo.

         1. Ambiente esterno

L’imprenditore è tenuto a cogliere i tratti salienti dell’ambiente esterno, poiché la sua azienda opera in esso, interagisce con il medesimo e da questo ritrae il proprio beneficio economico.

Al di là del tema medico – epidemiologico e di quello politico, sui quali non ci compete di spendere una sola parola, è chiaro come l’emergenza Covid-19 si sostanzi in un problema di natura organizzativa: adeguamento della quantità delle risorse sanitarie disponibili a fronte di una improvvisa smisurata domanda delle stesse. I tratti essenziali di questo particolare evento (imponderabilità – impatto – estensione) sono la palestra quotidiana di esercizio del pensiero manageriale messo a servizio dell’adattamento della struttura aziendale in occasione dei grandi eventi.

Ad oggi, dopo molte settimane dalla dichiarazione di apertura dell’emergenza, la classe dirigente del Paese (quindi, il suo management, se letto in chiave aziendalistica), sta ancora cercando di  individuare azioni coerenti con le urgenti necessità di approvvigionamento presentatesi nella Fase 1, senza però avere previamente provveduto ad adeguare pensiero e organizzazione. Sul presupposto della difficoltà del Pubblico di adeguarsi alle mutate condizioni, nella Fase 2 esso replicherà se stesso, agendo esattamente come fatto in passato.

Da queste considerazioni, una prima conclusione circa le condizioni dell’ambiente esterno, per la parte di esso influenzato dallo Stato, nel quale l’azienda si troverà a operare: presenza di interventi economici di natura prettamente assistenziale; assenza di adeguato sostegno strutturale; mancanza di una chiara linea di politica economica che possa ispirare l’imprenditore nelle proprie scelte; imposizione di nuovi vincoli e oneri, sottoforma di misure stringenti di prevenzione da rispettare in tema di mobilità delle persone e trasferibilità delle merci, sicurezza dell’ambiente di lavoro, caratteristiche dei prodotti.

Passando allo specifico tema della finanza d’azienda, per come affrontata e proposta dal legislatore in epoca di emergenza, gli ormai noti interventi normativi hanno sostanzialmente delegato la gestione dei meccanismi di intervento al sistema bancario.

Le aziende vengono correttamente sollecitate a trasferire sul sistema bancario, e non sui fornitori, l’eventuale surplus di indebitamento creatosi per effetto del lockdown,; resta il fatto che sostenere un crescente indebitamento delle imprese per fronteggiare un problema attuale, piuttosto che affrontare in maniera definitiva quest’ultimo, evoca modalità e linee di pensiero che hanno portato il debito pubblico italiano alle sue abnormi proporzioni.

In ogni caso, il rafforzamento delle garanzie istituzionali disposto con il “decreto liquidità” potrà ben essere idoneo a incentivare e a facilitare la concessione del credito bancario, ma non sovvertirà le rigorose regole comportamentali cui le banche sono soggette.

Le banche offriranno credito a chi, in esito a considerazioni tecniche, avrà adeguato merito creditizio, valutando: 1. se il bisogno di liquidità sia accidentale e accompagnato da un sottostante patrimoniale ed economico sano o sanabile; 2. se l’azienda abbia definito un chiaro piano economico-finanziario, strutturato sia dal punto di vista commerciale che da quello organizzativo, idoneo a superare il momento di difficoltà.

Per sviluppare le proprie considerazioni sul primo aspetto, la banca utilizza lo strumento del bilancio; si tratta di un documento che raccoglie, in modo retrospettivo i risultati conseguiti: è frutto di una storia già vissuta e null’altro c’è di cui occuparsi. Per le valutazioni concernenti il secondo aspetto, invece, la partita è del tutto aperta, in quanto si tratta di rendere leggibile e spendibile presso l’istituto di credito un’idea programmatica, tradotta in un piano economico-finanziario. Spetta a questo documento, parte integrante di un piano operativo di cui parleremo nel secondo capitolo, rendere comprensibile come l’imprenditore miri ad adeguare la propria azienda alla nuova situazione, agendo sulle diverse leve a sua disposizione.

Su questo punto, giungiamo, quindi, alla seconda conclusione: l’ombrello protettivo messo a disposizione dallo Stato e dal sistema bancario non sarà sufficiente a porre rimedio ai danni procurati dal lockdown; le imprese saranno maggiormente indebitate, mentre le banche, valutato il merito creditizio, affiancheranno solo quelle aziende che avranno mostrato di avere già reagito alla nuova situazione, avendo ideato un piano utile per affrontare i diversi nuovi scenari ipotizzabili per il loro mercato.

Un’ultima riflessione sull’ambiente esterno è riservata alla filiera fornitori / clienti, accomunati nelle medesime incertezze e difficoltà.

Fornitori - Azienda - Clienti sono parte di una catena di decisioni e di comportamenti che si condizionano a vicenda. Le relative dimensioni degli attori della catena differenziano il rispettivo livello di influenza esercitato sulla filiera; tuttavia, a parità di dimensioni, è importante tenere ben a mente che la domanda dei clienti non viene esercitata se manca uno stimolo da parte dei primi due.

Chiudiamo sottolineando che, in condizioni quali quelle oggi ricorrenti, fornitori e azienda devono saper esprimere un ruolo attivo di pianificazione verso il mercato ancora più importante rispetto a quanto avviene in situazioni di normale esercizio dell’attività. 

       2. Ambiente interno - Il percorso in azienda

Al momento del riavvio delle attività fin qui sospese, l’ambiente interno di ciascuna azienda sarà naturalmente mutato unicamente per il fattore umano, segnato com’è l’individuo, tanto nelle sensazioni quanto nelle aspettative, da una estenuante esperienza di distanziamento sociale e da una crescente incertezza sul futuro. L’individuo ha già iniziato ad adeguarsi alla nuova situazione e a cambiare alcuni pensieri e comportamenti. Tale adeguamento si auto-produce; tuttavia, si rende necessario comprenderlo sempre, assecondarlo dove possibile, correggerlo dove necessario. Questo è il ruolo dell’imprenditore, il quale può diventare in simili singolari occasioni una guida quanto mai importante e credibile.

La struttura fisica dell’ambiente di lavoro, invece, dovrà fin da subito essere, tanto o poco, rivista: rispetto delle distanze interpersonali; controllo degli accessi; percorsi interni; mense; sale riunioni. La posta in palio su queste variabili è la salute del personale e delle loro famiglie.  

Persone, ambienti e cose a servizio di una attività economica: ma come riprendere e cosa fare?

Nel pur ristretto ambito dell’emergenza Covid-19, numerosi sono gli esempi che esaltano l’efficacia e la capacità dell’imprenditore nell’inventare soluzioni di pronta utilità, a cospetto di una autorità resa sterile dalla sua staticità di pensiero e rigidità di struttura. L’emozionante capacità mostrata da alcune imprese di adeguarsi, convertendo rapidamente le catene produttive a scopi diversi da quelli originari, dev’essere motivo di riflessione, di ispirazione e di affrancamento per tutti coloro che si accingono a dover rivedere la propria struttura aziendale.

In questo frangente i punti di forza dell’imprenditore si rivelano determinanti: cogliere l’essenza dei problemi, cercare nuove soluzioni, trasmettere queste attitudini ai collaboratori. In tal modo trasfuso il senso di consapevolezza dall’apice alla periferia dell’organizzazione, esso può mutare elementi negativi, come paura e ansia, in un positivo senso di urgenza. Il ciclo virtuoso si alimenta così rapidamente e profondamente da convincere le persone – i collaboratori – del fatto che il futuro dipende anche da loro: improvvisamente quelle stesse persone si sentiranno stimolate a produrre idee e a trovare soluzioni.

Creato in azienda un positivo senso di urgenza, del quale siano partecipi i collaboratori, vanno individuati i possibili scenari del mercato e scelti gli obiettivi primari da raggiungere, mettendo a fuoco il piano per raggiungerli.

Tradotto in attività concrete, ciò significa prevedere nuovi prodotti o servizi, stimare gli scenari di vendita, definire le risorse produttive e la loro flessibilità alla domanda, coinvolgere i fornitori strategici Quanto sopra deve tener nel debito conto del vero elemento di novità per il futuro, comune alla generalità degli operatori, costituito dall’attenzione alla possibilità di mantenere un idoneo distacco fisico nelle consuetudini operative. L’utilizzo strutturato e integrato di nuove tecnologie di comunicazione e di interazione a distanza potrebbe divenire un vantaggio competitivo.

Il documento di programmazione contiene necessariamente una sezione dedicata ai flussi finanziari, i quali devono essere pianificati ottimizzati. Questa parte dell’elaborato assume importanza strategica nella interlocuzione con il sistema bancario (vedasi precedente capitolo), per il raggiungimento del miglior merito creditizio; dal grado di merito discendono quantità e condizioni di accesso al credito.

Il piano dovrà includere tutte le variabili significative dell’attività aziendale (i cosiddetti indicatori di performance - KPI) e si rende ancor più imprescindibile per quelle aziende le quali avessero manifestato una situazione patrimoniale di sofferenza già antecedentemente all’insorgere dell’emergenza Covid-19.

Vecchie e nuove esigenze vanno, in definitiva, raccolte e affrontate con l’elaborazione di un piano operativo.

Quanto maggiore è l’incertezza, tanto più numerosi sono gli scenari possibili e tanto più impellente è la necessità della pianificazione funzionale alla preparazione dell’azienda a quegli scenari. Arrivare impreparati potrebbe essere fatale.   

       3. Il contributo di SLeC

Affrontare questa eccezionale situazione richiede la capacità di adottare all’interno dell’azienda un modo di pensare e di agire diverso dal passato.

Diventa essenziale aver chiare le diverse fasi del processo decisionale: riflessione; analisi dei dati; formulazione e analisi degli scenari; ricerca di coerenti soluzioni; assunzione di decisioni; elaborazione del piano operativo; declinazione di quest’ultimo nella gestione attiva.

L’insostituibile “mestiere” dell’imprenditore, fatto di intuizione, di profonda conoscenza delle unicità competitive e dei valori della propria azienda, oltre che di esperienza nel proprio settore di business, sostenuto dai  suoi collaboratori, è l’arma vincente per trovare le soluzioni; il supporto esterno, caratterizzato da professionalità e da esperienze duttili a ogni contesto aziendale, si prende carico di apportare strumenti e conoscenze tecniche strutturati, gestendo con metodo il percorso previamente condiviso con il management e, cosa più importante, permettendo all’imprenditore e ai suoi collaboratori di mantenersi focalizzati su idee e soluzioni.

SLeC rimane a disposizione con tutte le sue diverse competenze – direzionali, commercialistiche e legali – per aiutare e accompagnare l’imprenditore e la sua azienda nella preparazione del piano operativo, attraverso formule flessibili alle esigenze, con interventi mirati e concentrati in un breve periodo, solo e quando necessari, con conseguente ottimizzazione del rapporto costi / benefici.

   

 

verso la Fase 2  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 emergenza Covid: un problema organizzativo 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

gli interventi in tema di finanza  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

i rapporti con fornitori e clienti 

 

 

 

 

il difficile ruolo dell’imprenditore / manager 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

creare un ambiente motivato 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

elaborare un piano operativo  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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